Intéressons-nous au rôle du dirigeant d’entreprise.
C’est un rôle souvent mal défini, y compris par ceux qui l’exercent.
Si je vous demandais quelles sont les missions qui vous incombent réellement, celles que personne d’autre ne peut prendre en charge, seriez-vous à l’aise pour répondre ?
Il ne s’agit pas ici de l’opérationnel, ni du temps passé en production, en administratif ou en commerce.
Le sujet porte sur les missions qui devraient structurer l’essentiel de vos semaines en tant que chef d’entreprise.
Cette confusion sur le rôle du dirigeant explique très souvent les difficultés rencontrées par les entreprises en phase de croissance.
Mais tout d’abord, pourquoi s’intéresser au vrai rôle du chef d’entreprise ?
Parce que c’est souvent là que se joue le fonctionnement, ou le dysfonctionnement, des entreprises.
Plus de 90 % des entreprises sont créées ou reprises par des personnes expertes dans leur métier. Tant que l’entreprise reste de petite taille, cette situation ne pose pas de problème majeur. Les choses se compliquent lorsque l’entreprise grandit.
À ce stade, beaucoup de dirigeants continuent à consacrer l’essentiel de leur temps à ce qu’ils maîtrisent le mieux, leur métier. Ils peuvent également perdre beaucoup de temps sur des tâches administratives, parfois par défaut, parfois faute d’alternative.
Peu à peu, ils travaillent plus que le reste de l’équipe, parfois pour un revenu moindre. Surtout, ils s’éloignent des missions qui devraient constituer le cœur de leur rôle de chef d’entreprise.
C’est ainsi qu’en ne jouant pas pleinement leur rôle de dirigeant, ils s’enferment dans un cercle vicieux.
Si vous êtes dans cette situation, il est alors probable que vous passiez trop de temps sur l’opérationnel, et pas assez sur votre rôle de chef d’entreprise. La question devient donc simple à formuler, mais plus difficile à traiter : que devriez-vous réellement faire ?
Les missions du chef d’entreprise évoluent avec la taille de l’entreprise. Les ressources disponibles y jouent un rôle déterminant. Les activités et les priorités du dirigeant varient donc nécessairement d’une situation à l’autre.
Reprenons l’échelle de l’entrepreneuriat :
Pour mieux comprendre l’évolution du rôle du dirigeant, il est utile de se replacer dans ce que nous appelons l’échelle de l’entrepreneuriat. Chaque échelon correspond à une posture différente, et donc à des missions différentes.
À l’échelon -1, on trouve l’étudiant, le stagiaire ou l’apprenti. La plus grande partie de son temps actif, en dehors des loisirs, est consacrée à l’apprentissage.
À l’échelon 0, le salarié. Son temps est principalement occupé par des activités opérationnelles : produire, vendre, gérer de l’administratif, exécuter des tâches définies par l’organisation.
À l’échelon 1, la personne à son compte. L’activité reste largement opérationnelle, mais elle se diversifie fortement. Le dirigeant intervient désormais sur presque tous les domaines de l’entreprise : production de biens ou de services, vente, finances, organisation et gestion.
À l’échelon 2, le manager. Le dirigeant a recruté ses premiers collaborateurs. Il doit alors ajouter à ses missions une activité de management opérationnel. S’il souhaite continuer à développer son entreprise, il lui devient indispensable de formaliser les savoir-faire et les processus afin de fiabiliser le travail de l’équipe.
À l’échelon 3, le patron d’une moyenne ou grande entreprise. Son rôle évolue encore : il ne manage plus directement l’opérationnel, mais des encadrants. Cela suppose d’autres compétences que celles du management de proximité.
À l’échelon 4, l’investisseur. Il fait fructifier ses capitaux dans des entreprises qu’il estime rentables, et qu’il doit être capable d’analyser et d’évaluer.
Enfin, à l’échelon 5, le développeur. Son rôle consiste à permettre à des créateurs de concrétiser des projets innovants, notamment en structurant les entreprises et en levant les fonds nécessaires.
Une tâche immuable et nécessaire : l’apprentissage et la formation du dirigeant d’entreprise
Le diagramme ci-dessus illustre l’évolution des missions du dirigeant selon l’échelon qu’il occupe.
Il s’agit d’une représentation volontairement schématique et idéale. Elle ne correspond pas toujours à ce que l’on observe dans la réalité, mais elle permet de faire ressortir plusieurs points structurants.
Premièrement, à mesure que l’entreprise grandit, le dirigeant consacre moins de temps aux tâches opérationnelles.
Les répartitions sont exprimées de manière relative : ce n’est pas la durée qui compte, mais la part de chaque activité par rapport aux autres.
Ainsi, une personne à son compte peut consacrer plus de temps à l’opérationnel qu’à l’époque où elle était salariée. Mais comme elle cumule de nouvelles responsabilités transversales et travaille souvent davantage, la part de l’opérationnel diminue au regard du temps total consacré à l’entreprise.
Deuxièmement, la plupart des missions sont cumulatives.
Au fur et à mesure de sa progression sur l’échelle, le dirigeant enrichit son panel de compétences et diversifie ses activités. Il ne s’agit pas de remplacer une mission par une autre, mais de les additionner.
Cette accumulation pose deux types de difficultés. La première concerne l’augmentation du temps de travail, qui peut parfois dépasser soixante ou soixante-dix heures par semaine, notamment lorsque l’opérationnel n’est pas suffisamment délégué. La seconde tient au risque de négliger certaines missions, par manque d’intérêt, de maîtrise, ou parce qu’elles se situent en dehors de la zone de confort du dirigeant.
Troisièmement, le diagramme montre que la formation et l’apprentissage font partie intégrante du rôle du dirigeant d’entreprise, à tous les niveaux.
Être performant à un échelon donné suppose de maîtriser les compétences spécifiques qui y sont associées.
Cela implique de se former en continu, de moins en moins sur l’opérationnel, pris en charge par les équipes, et de plus en plus sur les missions transversales. Or, dans les TPE et PME, la formation du dirigeant est souvent sacrifiée, faute de temps.
Les conséquences sont bien connues. Le dirigeant se sent moins à l’aise sur les sujets d’organisation et de management, ce qui génère des problèmes de qualité. Ces difficultés entraînent ensuite des erreurs ou des litiges, qui mobilisent à nouveau le dirigeant sur des tâches opérationnelles urgentes. Un cercle vicieux fréquent.
Travailler SUR l’entreprise au lieu de travailler DANS l’entreprise
En tant que dirigeant d’entreprise, vous devez veiller à consacrer du temps à l’ensemble de ces missions.
Quelle que soit la taille de l’entreprise, elles couvrent six domaines principaux :
la production et la logistique
les finances
les ressources humaines
le marketing
le commercial et le service après-vente
l’administratif et le juridique
La manière d’aborder ces domaines évolue avec la taille de l’entreprise et les ressources dont elle dispose.
Plus l’organisation se structure et plus les tâches opérationnelles sont déléguées, plus le dirigeant peut consacrer du temps à l’organisation et à la réflexion stratégique.
Autrement dit, il travaille davantage sur l’entreprise, c’est-à-dire sur son organisation, et moins dans l’entreprise, sur l’opérationnel.
Le tableau ci-dessous illustre concrètement cette différence, domaine par domaine.
Et vous dans tout ça ?
À force de voir s’accumuler activités, tâches et missions, il est légitime de se demander s’il existe autre chose que le travail dans la vie. La réponse est évidemment oui. Et, pour un dirigeant, c’est même une nécessité.
Le rôle du dirigeant d’entreprise doit intégrer un équilibre durable entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle. À défaut, le risque est simple et bien connu : l’épuisement, avec ses conséquences sur la lucidité, la prise de décision et la performance globale de l’entreprise.
Aux missions du dirigeant évoquées précédemment, il convient donc d’ajouter des activités personnelles, structurées autour de trois domaines :
la santé et le sport, pour préserver l’énergie et la capacité d’endurance
les loisirs et les vacances, afin de maintenir un esprit dégagé et clairvoyant
les investissements personnels, pour préparer une trajectoire de sortie sereine
Ce complément, souvent relégué au second plan, est pourtant stratégique. Il permet d’évaluer son emploi du temps actuel, de mesurer l’écart avec une répartition plus équilibrée des activités, puis de définir un plan d’action réaliste pour rééquilibrer l’ensemble.
En cas de difficulté, n’hésitez pas à nous contacter.
