Parmi les éléments qui permettent aux chefs d’entreprise de dormir sereinement, la trésorerie arrive sans doute en tête de liste. Et à juste titre : c’est une cause majeure de défaillance des entreprises. Chacun sait que réaliser des bénéfices n’est absolument pas une garantie de pérennité. Il est donc normal que le chef d’entreprise se préoccupe prioritairement de l’état de ses finances.
La nécessité d’une bonne gestion de trésorerie PME apparaît clairement quand la situation est difficile. Mais elle existe également quand la position de trésorerie est largement positive. Pourquoi ? Parce qu’une gestion de trésorerie PME efficace remplit trois fonctions majeures : assurer la liquidité qui permettra à l’entreprise de payer ses dettes, salariés et fournisseurs ; gérer les risques et se préparer aux difficultés ; améliorer le résultat financier. C’est une source de profit également.
1. Le prévisionnel
Dormez mieux grâce à la visibilité financière
Si la gestion de trésorerie PME doit remplir ces trois fonctions, y arriver suppose de respecter quelques règles simples mais incontournables.
C’est lorsque la trésorerie est excédentaire que l’on est le mieux à même de l’améliorer. La rigueur est de mise, aussi bien au niveau du suivi interne qu’externe. C’est une activité centrale dans l’entreprise, qui demande un excellent niveau de communication interne. Le trésorier ne s’intéresse pas au passé, mais à l’avenir ; son travail s’appuie sur des prévisionnels.
Ce dernier point constitue souvent le point de fragilité. Devant la difficulté, voire l’impossibilité, de prévoir l’activité future, nombreux sont les chefs d’entreprise qui délaissent la gestion prévisionnelle de trésorerie. C’est une erreur fondamentale, à ne pas commettre.
Comment procéder : établir votre prévisionnel d’activité
Tout commence par le prévisionnel d’activité. Il s’agit d’établir quelles seront les ventes et les charges pour l’exercice en cours et le prochain exercice. Plusieurs modes opératoires existent.
Vous pouvez utiliser votre historique d’activité et appliquer un coefficient multiplicateur. Déduisez-en un chiffre d’affaires prévisionnel ainsi que les charges qui s’y rapportent. Vous pouvez également passer en revue la liste de vos clients, ou ceux qui représentent 80% de votre chiffre d’affaires, et estimer leurs achats futurs. Tenez compte de stratégies nouvelles qui permettront d’acquérir de nouveaux clients.
Une autre approche fait intervenir le calcul du point mort. Ce dernier représente le chiffre d’affaires minimum permettant d’avoir un résultat comptable nul. Estimez le montant de vos charges fixes, ajoutez-y les charges fixes supplémentaires que vous prévoyez, ainsi que votre objectif de bénéfice. Divisez alors par votre taux de marge sur coût variable (souvent proche du taux de marge brute), et vous obtenez votre point mort.
Ce prévisionnel donne un résultat d’exploitation théorique. Mais il manque un certain nombre d’informations qui vous permettront de suivre réellement votre trésorerie.
Les données essentielles pour affiner votre prévisionnel
Il faut intégrer les éléments suivants :
Les délais de paiement (clients et fournisseurs). Le régime et les taux de TVA à appliquer. Les décalages entre les achats de matière première ou marchandises et leur utilisation (impact sur le stock). Les prévisions d’acquisition ou de vente d’immobilisations. Les flux financiers non directement liés à l’activité (financements, modification du capital, versement de dividendes, gestion des comptes courants).
Intégrez ces données dans le calcul de votre trésorerie prévisionnelle. Les grandes masses monétaires annuelles sont utiles pour envisager les financements à moyen et long terme. Par contre, elles sont trop globales pour vous permettre une gestion à court terme. Déclinez donc votre plan annuel en flux par mois, idéalement pour les 6 à 12 mois à venir (période dite « glissante »), en intégrant la saisonnalité le cas échéant.
Mensuellement, la position de trésorerie est généralement envisagée à la fin du mois. Mais ce n’est pas obligatoire et il peut être préférable d’envisager un autre moment, en particulier lorsque des échéances importantes tombent en milieu de mois et que c’est à ce moment-là que la trésorerie est au plus bas.
L’approche par les encaissements et les décaissements
Lorsque vous avez établi votre prévisionnel d’activité et intégré les données propres aux mouvements de trésorerie, il est simple de constituer votre plan prévisionnel de trésorerie en suivant les encaissements et les décaissements. Tenez compte du décalage entre les règlements et la facturation correspondante, ainsi que du régime de TVA, pour classer le flux de trésorerie dans la bonne période.
Le prévisionnel comporte alors :
- La trésorerie début de période
- Les ventes TTC, les achats TTC, les frais TTC, les charges de personnel
- La TVA, les impôts et taxes, les frais financiers
- Les emprunts émis, les remboursements d’emprunts, l’acquisition d’immobilisations et le paiement des dividendes
- La trésorerie fin de période
L’approche fonctionnelle par le besoin en fonds de roulement (BFR)
L’inconvénient de l’approche par les encaissements et décaissements, c’est qu’elle donne peu d’explications sur l’origine de l’évolution de la trésorerie. Par exemple, elle ne dit pas si cette évolution est liée à l’évolution de la marge d’exploitation, ou à celle des conditions de règlements ou encore de la gestion des stocks.
L’approche par le besoin en fonds de roulement apporte ces informations. Le prévisionnel comporte alors :
- La trésorerie initiale
- La marge d’exploitation et les frais financiers
- La variation des postes clients, stocks et fournisseurs (postes constituant le BFR)
- Les nouveaux emprunts, les remboursements d’emprunts, le paiement des dividendes, les modifications de capital et les acquisitions/cessions d’immobilisations (postes constituant le Fonds de Roulement)
- La trésorerie finale
Dans les deux cas, le résultat obtenu doit être identique. Optez pour la méthode qui vous semble la plus pertinente, mais dans tous les cas, réalisez votre prévisionnel de trésorerie. Vous pourrez ensuite anticiper les besoins futurs et réfléchir aux meilleures solutions pour optimiser vos résultats.
2. Les crises
La trésorerie est le carburant de votre activité. Sans trésorerie, vous laissez votre entreprise sur place. Voyagez le réservoir plein si vous voulez aller loin. Facile à dire, mais nombreux sont les chefs d’entreprise qui sont malmenés par les toussotements de leur entreprise en manque de trésorerie.
Certes, piloter son entreprise « à l’oreille » peut être une faculté. Mais lorsque les soubresauts transforment le pilotage en véritable rodéo, nombreux sont ceux qui attrapent le mal de mer. Ou pire. Alors pourquoi certaines entreprises se retrouvent-elles dans le rouge ? Quels sont les profils des entreprises qui connaissent des difficultés de trésorerie ? Quelles en sont les causes ? C’est précisément ce que nous allons explorer.
Problème de trésorerie : symptôme ou maladie ?
Les difficultés de trésorerie sont la face visible d’un problème plus grave : celui de la maîtrise de son activité, aussi bien financière que marketing, commerciale, voire même managériale. En ce sens, elles sont le symptôme, la partie visible de la maladie. Faire disparaître le symptôme et retrouver la sérénité demande de creuser en profondeur dans la structure de l’activité elle-même et de déterminer les origines du problème.
Et si la croissance menait à la cessation de paiement ?
Dans la plupart des entreprises, il existe un besoin de trésorerie lié au besoin en fonds de roulement. Ce BFR positif est dû au fait que les fournisseurs sont payés avant que les clients ne payent eux-mêmes, et que les stocks et en-cours de production représentent une immobilisation financière.
En conséquence, l’entreprise dépense avant d’encaisser. Dans cette situation, toute augmentation des ventes se traduira par une dégradation de la trésorerie, voire par une cessation de paiement. Plus l’entreprise reçoit de commandes, plus elle doit acheter et produire (le cas échéant), et plus elle sort de trésorerie avant d’en rentrer.
Une augmentation des ventes de 20% se traduit ainsi par une augmentation du BFR de 20%, lorsque tous les autres paramètres du BFR restent inchangés. Cela ne s’applique pas aux entreprises dont la production ne dépend pas totalement des ventes (comme les entreprises agricoles par exemple), mais aux entreprises qui sont en mesure d’ajuster leurs achats en fonction des commandes qu’elles reçoivent. C’est le cas de la majorité des entreprises.
Celles qui sont particulièrement fragiles face à cette cause de dégradation de la trésorerie sont les jeunes entreprises ayant une activité commerciale dynamique et une forte croissance. Dans ce cas, deux approches s’imposent : financer la croissance ou la limiter. Nous les détaillerons dans notre prochain article.
La gestion du BFR est-elle optimale ?
La proportionnalité entre le chiffre d’affaires et le BFR n’est pas toujours de mise. Ce dernier peut évoluer de manière indépendante de l’activité commerciale. Laissez filer la rigueur sur le règlement par vos clients, négligez les litiges qui retardent certains paiements, sur-stockez ou gardez en stocks des produits commandés par erreur, subissez les contraintes plus fortes de vos fournisseurs qui raccourcissent vos délais de paiement : vous verrez votre BFR s’envoler aussi haut que votre trésorerie descendra à un niveau abyssal.
Tous ces points témoignent d’une gestion de BFR qui n’est pas optimale, et qui ne dépend pas de votre activité commerciale. Surveillez chacun de ces paramètres.
Avez-vous la bonne approche de financement ?
Lorsque la trésorerie est bonne, il est tentant de l’utiliser pour financer l’acquisition d’actifs immobilisés (outils de production, licences, etc.). « Après tout, pourquoi payer des intérêts sur de l’argent emprunté alors que l’entreprise en a sur son compte en banque ? » peut-on penser parfois. Certes, c’est une question légitime.
Mais cela ne tient pas compte de plusieurs facteurs. Avez-vous une assez bonne visibilité à moyen terme (3 à 5 ans) pour vous assurer d’une disponibilité intégrale de la trésorerie ? Êtes-vous sûr de votre carnet de commandes sur la période ? Cela nous ramène à la nécessité d’un prévisionnel de trésorerie à jour.
Quelles sont les options de placement à disposition qui permettraient de rémunérer la trésorerie de l’entreprise, si celle-ci est largement excédentaire ?
De manière générale, retenez ce principe : les immobilisations à long terme doivent être financées par des ressources stables (capitaux, emprunts à moyen et long terme). Les ressources à court terme (dettes fournisseurs, découverts et lignes de crédit) ne doivent pas financer ces immobilisations.
Or, le risque d’un auto-financement via l’utilisation de la trésorerie de l’entreprise pour acquérir des immobilisations à long terme, c’est qu’en cas de retournement de situation (baisse d’activité, charges exceptionnelles), l’entreprise n’ait plus la disponibilité suffisante et puise dans ses ressources à court terme. Il y a alors déséquilibre entre les immobilisations (emplois stables) et les ressources stables.
Subissez-vous une réduction de l’activité ?
Pour une entreprise qui a un BFR négatif (cas de la grande distribution où les clients règlent avant que l’entreprise ne doive régler ses fournisseurs), une hausse d’activité a l’effet inverse : la trésorerie s’améliore. Mais quand l’activité baisse, la trésorerie baisse également.
Dans les entreprises où le BFR est traditionnellement positif, une baisse d’activité devrait améliorer la trésorerie. Cela est vrai à condition que les achats suivent précisément les ventes, ce qui n’est pas toujours le cas. Lorsque les achats ne sont pas réduits lors d’une baisse d’activité, la trésorerie va baisser et se retrouver dans le stock.
Bien suivre l’évolution de son BFR est essentiel pour ajuster l’activité rapidement.
Maîtrisez-vous vos marges ?
Derrière cette question se cache celle de la rentabilité de l’entreprise. Une entreprise en perte verra ses capitaux baisser, et avec eux la capacité de l’entreprise à générer du fonds de roulement et donc de la trésorerie. Plusieurs années de perte peuvent être ainsi fatales à l’entreprise.
Générer du bénéfice suppose de maîtriser ses marges (brutes, nettes, totales, etc.) et de s’intéresser à plusieurs facteurs : la maîtrise des coûts (achats, productivité, qualité et conformité) et la maîtrise du marché (marketing, ventes).
Indéniablement, la trésorerie permet à l’entreprise de fonctionner. Mais pour générer de la trésorerie, l’entreprise doit fonctionner correctement dans sa globalité. En tant que chef d’entreprise, vous êtes le garant de ce fonctionnement optimal.
3. Financement et optimisation de la trésorerie
Lorsque vous développez votre entreprise, la recherche de solutions de financement adaptées est une étape décisive. Il est essentiel de combiner intelligemment les outils à votre disposition pour trouver le juste équilibre. L’objectif est d’éviter le sur-financement, qui génère des frais inutiles par une surestimation des besoins, tout en prévenant le sous-financement, qui vous pousserait à une utilisation coûteuse du découvert bancaire.
Les leviers externes pour améliorer votre trésorerie
Dans un premier temps, votre priorité doit rester la maîtrise constante de votre Besoin en Fonds de Roulement (BFR). En vous appuyant sur des outils de pilotage et des prévisionnels fiables, vous identifiez les causes réelles de vos besoins et actionnez les leviers internes nécessaires. Une fois cette base assainie, le recours à des apports externes devient un complément stratégique pour votre gestion de trésorerie PME.
Parmi les solutions courantes, vous pouvez solliciter :
Des apports en capital ou en compte courant.
Un financement bancaire à long terme.
Des subventions spécifiques.
Le crédit fournisseur.
Les crédits de mobilisation classiques
Pour optimiser votre trésorerie sur le court terme, il existe des solutions de financement dédiées. L’escompte commercial, le financement loi Dailly, l’affacturage ou encore les dispositifs proposés par la BPI sont autant de leviers mobilisables. Chaque option répond à des besoins spécifiques et nécessite une analyse rigoureuse de votre situation financière actuelle.
L’escompte commercial
Cette méthode permet de céder vos effets de commerce à la banque en échange d’une avance de fonds. À l’échéance, votre client règle la banque, remboursant ainsi le crédit sans même le savoir. Si cet outil facilite le partage du risque, son usage reste parfois limité par le mode de paiement de vos clients. En effet, il exige une part importante de règlements par traites, lesquelles ne sont pas toujours retournées assez rapidement pour garantir une fluidité réelle.
Le financement loi Dailly
Ce dispositif repose sur la cession de vos factures directement à la banque. Dans certains cas, même un bon de commande confirmé peut être cédé pour obtenir un crédit partiel. Cependant, cette solution comporte des contraintes : la gestion administrative est spécifique et le coût peut s’avérer élevé pour de petits montants. Soyez également vigilant sur votre image, car la notification aux clients peut parfois être perçue comme un signe de fragilité financière.
L’affacturage ou factoring
L’affacturage fonctionne par la cession de vos factures à un factor, moyennant une retenue de garantie. Au-delà du financement, le prestataire peut prendre en charge le recouvrement et l’assurance-crédit. C’est une solution particulièrement pertinente pour les entreprises en forte croissance confrontées à une hausse de leur BFR. Pour optimiser les coûts, il est préférable de négocier ces contrats lorsque votre situation est saine et vos besoins à court terme maîtrisés, ce qui renforce l’importance de vos prévisionnels.
Le financement de créances publiques BPI
Ce mécanisme est spécifiquement conçu pour les entreprises travaillant avec les secteurs public et parapublic. Il s’articule autour d’une ligne de crédit validée en amont. En dehors de ces options classiques, il existe d’autres solutions moins conventionnelles, offrant des garanties variées ou parfois aucune garantie, qu’il convient d’étudier selon votre profil de risque.
4. Autres solutions de financement pour votre entreprise
En complément des solutions classiques basées sur les créances clients, il existe de nombreux dispositifs de financement adaptés à des besoins spécifiques. Ces options peuvent comporter des garanties variées, ou parfois aucune, et permettent souvent d’être combinées pour une stratégie de financement sur mesure.
Les crédits non liés aux créances clients
Ces outils permettent de mobiliser des actifs ou d’ajuster votre trésorerie selon votre cycle d’activité. Voici les leviers les plus courants pour optimiser votre gestion de trésorerie :
Le crédit contre nantissement des stocks : Vous gagez vos stocks en faveur de la banque contre une ligne de financement. Ils sont bloqués par un magasin général qui délivre un « warrant », certificat de dépôt que vous endossez auprès de la banque. C’est une solution particulièrement adaptée aux entreprises industrielles ayant un cycle de production long ou une forte saisonnalité.
Le crédit de campagne : Idéal pour les activités saisonnières, il repose sur un prévisionnel. La banque vous accorde une ligne de crédit dont le montant évolue selon vos pics d’activité. Ce crédit est très souvent adossé à un gage sur stock.
Le lease back : Cette opération consiste à céder un actif tout en le conservant en location. Vous injectez ainsi des liquidités immédiates dans votre trésorerie sans interrompre votre exploitation.
Le découvert : C’est une solution d’une grande simplicité. Vous ne payez des intérêts que sur les montants réellement utilisés. Cependant, cette flexibilité a un coût : c’est un mode de financement souvent plus onéreux que les autres solutions.
La facilité de caisse : Il s’agit d’une avance temporaire de trésorerie destinée à couvrir un besoin ponctuel et immédiat.
Les financements à court terme pour besoins importants
Lorsque votre entreprise fait face à des situations particulières, des solutions de financement spécifiques peuvent être mobilisées pour des montants élevés :
L’avance en devises export : Vous empruntez dans la devise de facturation pour la durée de celle-ci. Cette méthode apporte non seulement une solution de financement, mais sécurise également votre marge en limitant les risques liés à la variation des taux de change.
Le crédit spot : Ce crédit est dédié aux montants très importants, se chiffrant en millions d’euros, pour des durées extrêmement brèves allant de quelques jours à une semaine.
Les billets de trésorerie : Ce mécanisme permet de mettre en relation directe des entreprises ayant un besoin de liquidités avec celles disposant d’excédents, sans passer par une intermédiation bancaire classique.
Vous disposez désormais d’une vision complète des options à votre portée. Prenez le temps d’évaluer précisément la nature et la durée de vos besoins avant de sélectionner la solution la plus adaptée à votre situation.
Article co-écrit avec Christophe Sadorge, gérant de Cash-Réflexe, cabinet indépendant spécialisé en gestion de trésorerie avec une solide expérience au sein de groupes français et internationaux.
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