Gestion de trésorerie

Gestion de trésorerie

4 AXES DE LA GESTION DE TRÉSORERIE

1. LE PRÉVISIONNEL

DORMEZ MIEUX !

Parmi les éléments qui permettent aux chefs d’entreprise de dormir sereinement –ou non, la trésorerie arrive sans doute en tête de liste. Et à juste titre : c’est une cause majeure de défaillance des entreprises. Chacun sait que réaliser des bénéfices n’est absolument pas une garantie de pérennité. Il est donc normal que le chef d’entreprise se préoccupe prioritairement de l’état de ses finances, et a fortiori de l’état futur de sa trésorerie. La nécessité apparaît clairement lorsque la situation est difficile, mais elle existe également lorsque la position de trésorerie est largement positive. Pourquoi est-il indispensable de gérer sa trésorerie? Pour 3 raisons : assurer la liquidité qui permettra à l’entreprise de payer ses dettes, salariés et fournisseurs, gérer les risques et se préparer efficacement à d’éventuelles difficultés, et enfin, améliorer le résultat financier. C’est une source de profit également !

QUELS SONT LES GRANDS PRINCIPES DE LA GESTION DE TRÉSORERIE ?

Si la gestion de trésorerie doit remplir ces 3 fonctions, y arriver suppose de respecter quelques règles :

  • C’est lorsque la trésorerie est excédentaire que l’on est le mieux à même de l’améliorer.
  • La rigueur est de mise : aussi bien au niveau du suivi interne qu’externe.
  • C’est une activité centrale dans l’entreprise, qui demande un excellent niveau de communication interne
  • Le trésorier ne s’intéresse pas au passé, mais à l’avenir ; son travail s’appuie sur des prévisionnels.

Ce dernier point constitue le point de fragilité de la mission du trésorier. En effet, devant la difficulté (voire l’impossibilité) de prévoir l’activité future, de nombreux chefs d’entreprise délaissent la gestion prévisionnelle de trésorerie. C’est une erreur fondamentale, à ne pas commettre.

COMMENT PROCÉDER ?

Tout commence par le prévisionnel d’activité. Il s’agit d’établir quelles seront les ventes et les charges pour l’exercice en cours et/ou le prochain exercice. Plusieurs modes opératoires existent. Vous pouvez utiliser votre historique d’activité et appliquer un coefficient multiplicateur. Déduisez-en un chiffre d’affaire prévisionnel ainsi que les charges qui s’y rapportent. Vous pouvez également passer en revue la liste de vos clients, ou ceux qui représentent 80% de votre chiffre d’affaires, et estimer leurs achats futurs. Tenez compte de stratégies nouvelles qui permettront d’acquérir de nouveaux clients.

Une autre approche fait intervenir le calcul du point mort. Ce dernier représente le chiffre d’affaires minimum permettant d’avoir un résultat comptable nul. Estimez alors le montant de vos charges fixes, ajoutez-y les charges fixes supplémentaires que vous prévoyez, ainsi que votre objectif de bénéfice. Divisez alors par votre taux de marge sur coût variable (souvent proche du taux de marge brute), et vous obtenez votre point mort.

Ce prévisionnel donne un résultat d’exploitation théorique.

Calculez votre seuil de rentabilité ici.

Il manque alors un certain nombre d’informations qui vous permettront de suivre votre trésorerie, à savoir :

  • Les délais de paiement (clients et fournisseurs)
  • Le régime et les taux de TVA à appliquer
  • Les décalages entre les achats de matière première/ marchandises et leur utilisation (impact sur le stock)
  • Les prévisions d’acquisition ou de vente d’immobilisations
  • Les flux financiers non directement liés à l’activité (financements, modification du capital ayant un impact sur la trésorerie, versement de dividendes, gestion des comptes courants, etc.)

Intégrez ces données dans le calcul de votre trésorerie prévisionnelle.

Les grandes masses monétaires annuelles sont utiles pour envisager les financements à moyen et long termes. Par contre, elles sont trop globales pour vous permettre une gestion à court terme. Déclinez donc votre plan annuel en flux par mois, idéalement pour les 6 à 12 mois à venir (période dite « glissante »), en intégrant la saisonnalité, le cas échéant. Mensuellement, la position de trésorerie est généralement envisagée à la fin du mois. Mais ce n’est pas obligatoire et il peut être préférable d’envisager un autre moment, en particulier lorsque des échéances importantes tombent en milieu de mois et que c’est à ce moment-là que la trésorerie est au plus bas.

L’APPROCHE PAR LES ENCAISSEMENT ET LES DÉCAISSEMENTS

Lorsque vous avez établi votre prévisionnel d’activité et intégré les données propres aux mouvements de trésorerie, il est simple de constituer son plan prévisionnel de trésorerie en suivant les encaissements et les décaissements. Tenez compte du décalage entre les règlements et la facturation correspondante, ainsi que du régime de TVA, pour classer le flux de trésorerie dans la bonne période. Le prévisionnel comporte alors :

  • La trésorerie début de période
  • Les ventes TTC, les achats TTC, les frais TTC, les charges de personnel,
  • La TVA, les impôts et taxes, les frais financiers
  • Les emprunts émis, les remboursements d’emprunts, l’acquisition d’immobilisations et le paiement des dividendes
  • La trésorerie fin de période

L’APPROCHE FONCTIONNELLE PAR LE BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)

L’inconvénient de l’approche par les encaissements/ décaissements, c’est qu’elle donne peu d’explications sur l’origine de l’évolution de la trésorerie. Par exemple, elle ne dit pas si cette évolution est liée à l’évolution de la marge d’exploitation, ou à celle des conditions de règlements ou encore de la gestion des stocks.

L’approche par le besoin en fonds de roulement apporte ces informations. Le prévisionnel comporte alors :

  • La trésorerie initiale
  • La marge d’exploitation et les frais financiers
  • La variation des postes clients, stocks et fournisseurs (postes constituant le BFR)
  • Les nouveaux emprunts, les remboursements d’emprunts, le paiement des dividendes, les modifications de capital et les acquisitions/cessions d’immobilisations (postes constituant le Fonds de Roulement)
  • La trésorerie finale.

Dans les 2 cas, le résultat obtenu doit être identique. Optez pour la méthode qui vous semble le plus pertinente, mais dans tous les cas, réalisez votre prévisionnel de trésorerie ! Vous pourrez ensuite anticiper les besoins futurs et réfléchir aux meilleures solutions pour optimiser vos résultats.

2. LES CRISES

ALLO DOCTEUR ?!

La trésorerie est le carburant de votre activité. Sans trésorerie, vous laissez votre entreprise sur place. Voyagez le réservoir plein si vous voulez aller loin ! Facile. Pourtant, nombreux sont ceux les chefs d’entreprise qui sont malmenés par les toussotements de leur entreprise en manque de trésorerie. Certes, piloter son entreprise « à l’oreille » peut être une faculté, mais lorsque les soubresauts transforment le pilotage en véritable rodéo, nombreux sont ceux qui attrapent le mal de mer. Ou pire… Alors pourquoi certaines entreprises se retrouvent-elles dans le rouge ? Quels sont les profils des entreprises qui connaissent des difficultés de trésorerie ? Quelles en sont les causes ? Quelles sont les grandes origines des crises de trésorerie ? C’est précisément l’objet de cet article…

PROBLÈME DE TRÉSORERIE : SYMPTÔME OU MALADIE ?

Les difficultés de trésorerie sont la face visible d’un problème plus grave : celui de la maîtrise de son activité, aussi bien financière que marketing ou commerciale, voire même managériale. En ce sens, elles sont le symptôme, la partie visible de la maladie. Faire disparaitre le symptôme et retrouver la sérénité demande de creuser en profondeur dans la structure de l’activité elle-même et de déterminer les origines du problème.

ET SI LA CROISSANCE MENAIT A LA CESSATION DE PAIEMENT ?

Dans la plupart des entreprises, il y a un besoin de trésorerie lié au besoin en fond de roulement. Ce BFR positif est dû au fait que :

  • les fournisseurs sont payés avant que les clients ne payent eux-mêmes,
  • les stocks et en-cours de production représentent une immobilisation financière.

En conséquence, l’entreprise dépense avant d’encaisser. Dans cette situation, toute augmentation des ventes se traduira par une dégradation de la trésorerie, voire par une cessation de paiement. Plus l’entreprise reçoit de commandes, plus elle doit acheter et produire, le cas échéant, et plus elle sort de trésorerie avant d’en rentrer. Une augmentation des ventes de 20% se traduit ainsi par une augmentation du BFR de 20%, lorsque tous les autres paramètres du BFR restent inchangés. Cela ne s’applique pas aux entreprises dont la production ne dépend pas totalement des ventes (comme les entreprises agricoles par exemple), mais aux entreprises qui sont en mesure d’ajuster leurs achats en fonction des commandes qu’elles reçoivent. C’est le cas de la majorité des entreprises.

Celles qui sont particulièrement fragiles face à cette cause de dégradation de la trésorerie sont les jeunes entreprises ayant une activité commerciale dynamique et une forte croissance. Dans ce cas, 2 approches seront détaillées dans notre prochain article : financer la croissance ou la limiter.

LA GESTION DU BFR EST-ELLE OPTIMALE ?

La proportionnalité entre le chiffre d’affaires et le BFR n’est pas toujours de mise. Ce dernier peut évoluer de manière indépendante de l’activité commerciale. Laissez filer la rigueur sur le règlement par vos clients, négligez les litiges qui retardent certains de ces règlements, sur-stockez ou gardez en stocks des produits commandés par erreur, subissez les contraintes plus fortes de vos fournisseurs qui raccourcissement vos délais de paiement et vous verrez votre BFR s’envoler aussi haut que votre trésorerie descendra à un niveau abyssal…

Tous ces points témoignent d’une gestion de BFR qui n’est pas optimale, et qui ne dépend pas de votre activité commerciale. Surveillez chacun de ces paramètres.

AVEZ-VOUS LA BONNE APPROCHE DE FINANCEMENT ?

Lorsque la trésorerie est bonne, il est tentant de l’utiliser pour financer l’acquisition d’actifs immobilisés (outils de production, licences, etc.). « Après tout, pourquoi payer des intérêts sur de l’argent emprunté alors que l’entreprise en a sur son compte en banque ? » peut-on penser parfois. Certes. Mais cela ne tient pas compte des facteurs suivants :

  • A-t-on une assez bonne visibilité à moyen terme (3 à 5 ans) pour s’assurer d’une disponibilité intégrale de la trésorerie ? Est-on sûr de son carnet de commandes sur la période ? Cela nous ramène à la nécessité d’un prévisionnel de trésorerie à jour – cf. l’article s’y référant sur le blog.
  • Quelles sont les options de placement à disposition qui permettraient de rémunérer la trésorerie de l’entreprise, si celle-ci est largement excédentaire ?

De manière générale, nous garderons à l’esprit que les immobilisations à long terme doivent être financées par des ressources stables (capitaux, emprunts à moyen et long terme) ; les ressources à court terme (dettes fournisseurs, découverts et lignes de crédit) ne doivent pas financer ces immobilisations. Or, le risque d’un auto-financement via l’utilisation de la trésorerie de l’entreprise, pour acquérir des immobilisations à long terme, c’est qu’en cas de retournement de situation (baisse d’activité, charges exceptionnelles), l’entreprise n’ait plus la disponibilité suffisante et puise dans ses ressources à court terme. Il y a alors déséquilibre entre les immobilisations (emplois stables) et les ressources stables.

SUBISSEZ-VOUS UNE RÉDUCTION DE L’ACTIVITÉ ?

Pour une entreprise qui a un BFR négatif, lorsque ses clients règlent avant qu’elle ne doive régler ses propres fournisseurs par exemple (cas de la grande distribution), une hausse d’activité a l’effet inverse de celui vu précédemment : la trésorerie s’améliore. Mais dans lorsque l’activité baisse, la trésorerie baisse également. Dans les entreprises où le BFR est traditionnellement positif, une baisse d’activité devrait améliorer la trésorerie. Cela est vrai à condition que les achats suivent précisément les ventes, ce qui n’est pas toujours le cas. Lorsque les achats ne sont pas réduits lors d’une baisse d’activité, la trésorerie va baisser et se retrouver dans le stock.

Bien suivre l’évolution de son BFR est essentiel pour ajuster l’activité rapidement.

MAITRISEZ-VOUS VOS MARGES ?

Derrière cette question se cache celle de la rentabilité de l’entreprise. Une entreprise en perte verra ses capitaux baisser, et avec eux la capacité de l’entreprise à générer du fond de roulement et donc de la trésorerie. Plusieurs années de perte peuvent être ainsi fatales à l’entreprise. Générer du bénéfice suppose de maîtriser ses marges (brutes, nettes, totales, etc.) et de s’intéresser à plusieurs facteurs :

  • La maîtrise des coûts (achats, productivité, qualité et conformité)
  • La maîtrise du marché (marketing, ventes).

Indéniablement, la trésorerie permet à l’entreprise de fonctionner, mais pour générer de la trésorerie, l’entreprise doit fonctionnement correctement dans sa globalité. En tant que chef d’entreprise, vous êtes le garant de ce fonctionnement optimal !

3. FINANCEMENT DE VOTRE ENTREPRISE

Vous développez votre entreprise et êtes à la recherche de la meilleure solution de financement ? Cela suppose souvent de combiner différentes solutions. Il s’agit de trouver l’équilibre entre sur-financement (surestimation du besoin qui génèrerait des frais inutiles) et un sous-financement (avec surutilisation du découvert, solution coûteuse). Plusieurs possibilités s’offrent à vous.

LES LEVIERS EXTERNES DE L’AMÉLIORATION DE TRÉSORERIE.

Dans un premier temps, vous avez maîtrisé et améliorez constamment votre Besoin en Fond de Roulement. Vous vous appuyez sur les prévisionnels et sur les outils décisionnels, connaissez les raisons de votre besoin de trésorerie et agissez sur les leviers du BFR.

En complément, il est possible de recourir à des apports externes :

  • Apport en capital
  • Apport en compte courant
  • Financement bancaire long terme
  • Subventions
  • Crédit fournisseur

D’autres solutions de crédits ont été spécifiquement créées pour optimiser la trésorerie sur une échelle de temps plus réduite.

LES CRÉDITS DE MOBILISATION CLASSIQUES

Ceux-ci sont assez nombreux. Parmi eux :

  • L’escompte commercial (ou escompte de traite)
  • Le financement loi Dailly
  • L’affacturage
  • Le financement BPI

L’escompte commercial

Avec l’escompte commercial, l’entreprise cède ses effets de commerce à la banque qui lui avance le montant correspondant. A échéance de la traite, le client paie celle-ci à la banque, remboursant ainsi le crédit, sans le savoir. L’escompte de traite présente l’avantage pour la banque de partager le risque entre son client, vous, et le débiteur, votre client. C’est un outil de trésorerie souvent accepté. Quelques inconvénients en limitent cependant l’utilisation. Une part importante de la clientèle doit payer par traites, celles-ci ne sont pas forcément retournées rapidement par les clients (limitant la disponibilité réelle du crédit).

Le financement loi Dailly

Il relève du même principe que l’escompte de traite. Il ne requiert pas de traite, puisque les factures elles-mêmes sont cédées à la Banques. Dans certains cas, le bon de commande confirmé peut être cédé. Seule une partie du montant sera alors versée en crédit. Le financement loi Dailly présente lui aussi certains inconvénients : documents spécifiques, coût élevé si les factures portent sur des petits montants, l’image de l’entreprise peut être ternie (notification des clients qui peuvent craindre une situation à risque).

L’affacturage ou factoring

Il reprend le principe de la loi Dailly : les factures sont cédées en contrepartie du versement du montant moins une retenue dite de garantie. Celui-ci gère, selon le type de contrat, un certain nombre de prestations supplémentaires, comme le recouvrement des créances et l’assurance-crédit. A échéance, le client paie directement le Factor. L’affacturage porte généralement sur la totalité du poste client et procure une réserve importante de trésorerie.

C’est une solution bien adaptée aux entreprises en forte croissance voyant leur BFR augmenter de manière importante. Les coûts sont variables, et plus facilement négociables lorsque la situation de trésorerie est saine et que les besoins en trésorerie sont faibles à court terme. Cela suppose de bien maîtriser son prévisionnel !

Le financement de créances publiques BPI

Il s’adresse aux entreprises ayant pour clients les secteurs public et parapublic. Elle reprend le principe du financement Dailly, limité à une ligne de crédit dont le montant est défini en amont et en accord avec l’entreprise.

Il existe encore d’autres solutions de crédit, moins classiques, qui comportent d’autres types de garanties, voire aucune garantie. Je vous invite à les découvrir dans mon prochain article

Survivez à la crise : apprenez à piloter dans le brouillard.

4. AUTRES SOLUTIONS DE FINANCEMENT

Vous développez votre entreprise et êtes à la recherche de la meilleure solution de financement ? En plus des solutions classiques qui comportent une garantie (les effets de commerce : factures ou traites), il existe d’autres crédits qui comportent d’autres types de garantie, voire aucune garantie. Sans oublier qu’il est possible de combiner différentes solutions !

Les crédits non liés aux créances clients

  • Le crédit contre nantissement des stocks
  • Le crédit de campagne
  • Le lease back
  • Le découvert
  • La facilité de caisse

Le crédit contre nantissement des stocks

Il consiste à gager ces derniers en faveur de la banque contre une ligne de financement. Les stocks sont alors bloqués par un magasin général qui fournit un document, le « warrant », certifiant que le stock y a été déposé. Le warrant peut alors être endossé en faveur de la banque qui l’escompte et devient propriétaire du stock. C’est une solution bien adaptée aux entreprises industrielles à forte saisonnalité ou à cycle de production long.

Le crédit de campagne

Il est lié à une activité saisonnière. La banque propose, sur la base d’un prévisionnel, un crédit dont le montant varie au cours de l’année. Il est fréquemment adossé à un gage sur stock.

Le lease back

C’est une opération de cession d’actif suivi d’une location. Il apporte de la trésorerie tout en permettant de continuer à utiliser cet actif.

Le découvert

C’est une ligne de crédit très simple d’utilisation et qui présente l’avantage de limiter les intérêts aux montants réellement utilisés. C’est une solution idéale, à ceci près que la flexibilité se paie : c’est une solution de financement plus coûteuse que les autres.

La facilité de caisse

C’est une avance temporaire de trésorerie permettant de subvenir à un besoin ponctuel.

Les financements court terme de montants importants

Il existe encore d’autres solutions de financement à court terme adaptées à des situations particulières :

  • L’avance en devise export

L’entreprise emprunte dans la devise de facturation et pour la durée de facturation ce qui, en plus d’apporter une solution de financement, limite également les risques de variation du taux de change.

  • Le crédit spot

Il s’agit d’un crédit de très courte durée (1 à quelques jours) impliquant des montants élevés : 1 à plusieurs millions d’euros.

  • Les billets de trésorerie

Ils mettent en lien les entreprises ayant un besoin de trésorerie avec celles ayant un excédent de trésorerie, sans intermédiation bancaire.

Vous disposez à présent de toutes les informations pour choisir la solution le plus adaptée à votre entreprise. Prenez le temps de bien évaluer votre besoin et faites votre choix !

Article co-écrit avec Christophe Sadorge, gérant de Cash-Réflexe, cabinet indépendant de professionnels de la trésorerie avec de nombreuses années d’expérience au sein de groupes français et internationaux.

Visionnez le wébinaire “Construire son budget prévisionnel” pour complémenter votre gestion de trésorerie.

Pour un accompagnement dans la gestion de votre trésorerie, faites appel à votre coach Jimmy Béteau.

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